برای فهم این وضعیت، باید میان ریسک و نااطمینانی تفاوت گذاشت. در یک تصمیم پرریسک، معمولا می‌توان پیامدهای احتمالی و احتمال وقوع آنها را، دست‌کم به‌طور تقریبی، برآورد کرد. نااطمینانی زمانی جدی‌تر می‌شود که حتی مبنای این برآوردها محل تردید باشد. تولیدکننده‌ای که نمی‌داند مواد اولیه را با چه شرایطی تامین خواهد کرد یا مقررات موثر بر قراردادش چگونه تغییر می‌کند، با مساله‌ای فراتر از محاسبه حاشیه سود مواجه است. بخشی از مساله او این است که نمی‌داند کدام فرض امروز، تا زمان اجرای تصمیم معتبر خواهد ماند. در چنین وضعیتی، صبر کردن می‌تواند ارزش اقتصادی داشته باشد.
خرید دستگاهی که فروش دوباره آن دشوار است، با تصمیمی که فردا می‌توان اصلاحش کرد تفاوت دارد. پژوهش‌های نیکلاس بلوم و همکارانش درباره نااطمینانی و سرمایه‌گذاری نشان می‌دهد وقتی بازگشت از تصمیم هزینه‌بر باشد، افزایش نااطمینانی می‌تواند بنگاه را به احتیاط و تعویق سرمایه‌گذاری سوق دهد. البته هزینه انتظار هم اهمیت دارد: ممکن است بنگاه مشتری خود را از دست بدهد یا تامین مواد اولیه دشوارتر شود. به همین دلیل، احتیاط در خرید دستگاه و شتاب در خرید مواد اولیه می‌توانند همزمان در یک بنگاه دیده شوند؛ هر تصمیم، هزینه متفاوتی برای اقدام و انتظار دارد.
این نکته برای تحلیل رفتاری مهم است. از مشاهده تصمیم‌های کوتاه‌مدت نمی‌توان بلافاصله نتیجه گرفت که مدیران دچار «سوگیری حال» هستند. این سوگیری به وزن نامتناسبی مربوط است که فرد به منافع فوری می‌دهد. اما اگر امکان دستیابی به منافع آینده واقعا ضعیف‌تر شده باشد، ترجیح بازده نزدیک‌تر می‌تواند حاصل محاسبه باشد. مدیری که از سرمایه‌گذاری پنج‌ساله فاصله می‌گیرد، لزوما صبر کمتری پیدا نکرده است؛ ممکن است اعتماد کمتری به دوام شرایط لازم برای آن سرمایه‌گذاری داشته باشد. تشخیص این تفاوت، هم برای مدیریت بنگاه و هم برای سیاستگذاری ضروری است.
بااین‌حال، همه ماجرا در محاسبه هزینه و بازده خلاصه نمی‌شود. توجه مدیر هم محدود است. پژوهش‌های آنوج شاه، سندهیل مولایناتان و الدار شفیر درباره کمیابی نشان داده است که کمبود منابع می‌تواند توجه افراد را روی بعضی مسائل متمرکز کند و مسائل دیگر را از میدان دید آنها بیرون ببرد. این یافته، زاویه‌ای برای تحلیل رفتار بنگاه هم به دست می‌دهد. وقتی پرداخت حقوق، تامین قطعه یا وصول یک طلب به مساله‌ای فوری تبدیل می‌شود، طبیعی است که توجه بیشتری بگیرد. در مقابل، بازطراحی محصول یا آموزش کارکنان می‌تواند بارها عقب بیفتد؛ چون پیامد عقب‌افتادن آن امروز دیده نمی‌شود.
فرض کنیم مدیر یک واحد تولیدی روزش را با برنامه بررسی بازار تازه‌ای آغاز می‌کند. پیش از جلسه، تامین‌کننده قیمت را تغییر می‌دهد؛ یک پرداخت به مشکل می‌خورد و مشتری درباره زمان تحویل تردید می‌کند. هرکدام از این اتفاق‌ها تصمیمی تازه می‌خواهد و گاه تصمیم قبلی را هم بی‌اعتبار می‌کند. تا پایان روز، مدیر ده‌ها مساله را حل کرده است، اما فرصتی برای بررسی آن بازار باقی نمانده است. تکرار این وضعیت می‌تواند فاصله میان پرکاری و پیشرفت را زیاد کند. بنگاه در حل مساله‌های فوری ماهرتر می‌شود؛ درحالی‌که فرصت ساختن ظرفیت‌های تازه را از دست می‌دهد.
نمونه‌ای از این هزینه را می‌توان در پژوهش سال۲۰۱۹ بانک انگلستان درباره آثار برگزیت دید. پژوهشگران برآورد کردند که در سه‌سال پس از همه‌پرسی، سرمایه‌گذاری بنگاه‌ها حدود ۱۱درصد کمتر از وضعیتی بود که برگزیت رخ نمی‌داد. آنها همچنین صرف چند ساعت از وقت هفتگی مدیران ارشد برای برنامه‌ریزی مرتبط با برگزیت را یکی از عوامل افت بهره‌وری مطرح کردند. این مطالعه اندازه اثر بی‌ثباتی در ایران را به ما نمی‌گوید؛ اما یک مسیر اثرگذاری را روشن می‌کند: مواجهه با نااطمینانی، منابع مدیریتی مصرف می‌کند؛ منابعی که می‌توانست صرف بهبود عملکرد بنگاه شود.
به این ترتیب، افق تصمیم‌گیری از دو مسیر کوتاه می‌شود. از یک‌سو، تعهد بلندمدت پرهزینه‌تر به نظر می‌رسد و از سوی دیگر، مسائل فوری سهم بیشتری از توجه را می‌گیرند. خطر زمانی بیشتر می‌شود که تعویق به روال عادی تبدیل شود. پروژه‌ای که قرار بود بعد از روشن شدن یک ابهام بررسی شود، ممکن است با ابهام تازه‌ای روبه‌رو شود و دوباره کنار برود. بنگاه حتی فرصت نمی‌کند بپرسد آیا دلایل اولیه تعویق هنوز معتبرند. تصمیمی که در آغاز حساب‌شده بود، به‌تدریج بدون بازبینی ادامه پیدا می‌کند. پیامد جمعی این رفتارها هم قابل‌توجه است.
اگر بنگاه‌های بسیاری همزمان استخدام، آموزش، نوسازی تجهیزات و توسعه محصول را عقب بیندازند، ظرفیت رشد آینده آسیب می‌بیند. این پیامد می‌تواند از مجموعه تصمیم‌هایی به وجود بیاید که هرکدام برای حفظ بقای یک بنگاه قابل‌دفاعند. بنابراین، دعوت کلی به جسارت و ریسک‌پذیری پاسخ کافی نیست. برای تغییر رفتار باید دید چه چیزی هزینه تعهد به آینده را بالا برده و کدام بخش از آن قابل اصلاح است.
در سطح بنگاه، می‌توان از بازبینی خود تصمیم‌ها شروع کرد. برای پروژه‌ای که متوقف می‌شود، باید معلوم باشد چه اطلاعاتی کم است، چه زمانی دوباره بررسی خواهد شد و کدام تغییر می‌تواند تصمیم را عوض کند. «وقتی اوضاع بهتر شد» معیار روشنی برای بازگشت به یک پروژه نیست. اجرای مرحله‌ای هم، در پروژه‌هایی که چنین امکانی دارند، اجازه می‌دهد بنگاه با تعهد محدودتر اطلاعات کسب کند. آزمودن بازار با یک سفارش کوچک یا اجرای آزمایشی یک محصول، گاهی از انتظار برای تصویری کاملا روشن مفیدتر است. در این ارزیابی، هزینه اقدام و هزینه تعویق باید کنار هم دیده شوند.
حفظ زمانی مشخص برای تصمیم‌های توسعه نیز اهمیت دارد. اگر همه جلسه‌ها با مسائل روز پر شوند، موضوعات بلندمدت عملا نماینده‌ای در فرآیند تصمیم‌گیری نخواهند داشت. اختصاص وقت به آنها و ثبت دلیل تغییر تصمیم‌ها می‌تواند کمک کند مدیر تشخیص دهد کدام واکنش متکی به اطلاعات تازه است و کدام واکنش تحت‌تاثیر فوریت همان روز شکل گرفته است. البته بنگاهی که برای پرداخت تعهدات جاری خود با کمبود شدید منابع روبه‌رو است، دامنه انتخاب محدودتری دارد. توصیه مدیریتی باید این محدودیت واقعی را ببیند.
در سطح سیاستگذاری، بخش قابل‌کنترل مساله، کیفیت و قابلیت پیش‌بینی قواعد است. فعال اقتصادی نمی‌تواند انتظار داشته باشد همه تحولات آینده معلوم باشند، اما لازم است بداند مقررات چگونه تغییر می‌کنند، چه فرصتی برای انطباق دارد و تعهدات قبلی با چه ضابطه‌ای بررسی می‌شوند. اعلام تغییرات با فرصت کافی، توضیح روشن منطق تصمیم‌ها و اجرای قابل‌اتکای قواعد، امکان برنامه‌ریزی را بیشتر می‌کند. اعتبار این ترتیبات نیز در طول زمان و از خلال تجربه ساخته می‌شود.
وعده حمایت از سرمایه‌گذاری، وقتی بنگاه بارها ناچار به بازنویسی محاسبات خود شده، به‌تنهایی افق تصمیم را بلندتر نمی‌کند. برای قضاوت درباره وضعیت کسب‌وکار، باید به تصمیم‌هایی هم توجه کرد که مدام عقب می‌افتند: نیرویی که استخدام نمی‌شود، مهارتی که آموزش داده نمی‌شود و محصولی که به مرحله آزمایش نمی‌رسد. اینها بخشی از هزینه بی‌ثباتی‌اند که ممکن است در حساب‌های امروز چندان آشکار نباشند، اما ظرفیت فردا را تعیین می‌کنند. بنگاهی که هر روز با زحمت سرپا می‌ماند، برای رشد به فرصتی نیاز دارد که بتواند بخشی از منابع و توجهش را به آینده اختصاص دهد.
تا وقتی «فعلا» پاسخ مسلط به تصمیم‌های توسعه باشد، فاصله میان ادامه فعالیت و رشد اقتصادی پابرجا می‌ماند.
منبع: دنیای اقتصاد
