به گزارش گروه رسانهای شرق،
محمد شهریاریبناب – دانشجوی دکترای علوم سیاسی
یکی از ابتکارات مهم مسعود پزشکیان در آغاز تشکیل دولت چهاردهم، ایجاد شورای راهبری برای بررسی تخصصی و کارشناسی گزینههای وزارتخانهها و برخی مدیریتهای کلان بود. فلسفه تشکیل این شورا نیز روشن بود؛ انتخاب مدیران ارشد دولت نباید صرفا تابع روابط سیاسی، فشار گروهها و تصمیمهای فردی باشد، بلکه باید براساس بررسی صلاحیتها، سوابق، تواناییها و معیارهای کارشناسی صورت گیرد.
اکنون که دولت، با همه اتفاقات و حوادثی که در این مدت پشت سر گذاشته و در شرایط جنگی و بحرانی امروز قرار گرفته، وارد سومین سال فعالیت خود شده است، یک سؤال اساسی همچنان بیپاسخ مانده است: چرا مأموریت شورایی که برای انتخاب مدیران چنین اهمیت و ضرورتی پیدا کرده بود، باید درست پس از انتخاب و انتصاب آنان پایان مییافت؟ اگر قرار بود شورای راهبری تنها گزینهها را بررسی و تعدادی را به رئیسجمهور معرفی کند، در واقع با یک فرایند انتخاب مواجه بودیم، نه یک سازوکار راهبردی برای ارتقای کیفیت مدیریت کشور.
در حالی که انتخاب مدیر، پایان کار نیست، بلکه تازه آغاز کار است و از همینجاست که بحث اصلی این نوشته شکل میگیرد؛ چراکه انتخاب بدون پایش، ارزیابی، بازخورد و اصلاح، اساسا یک فرایند ناقص است.
چنانچه گفته شد، نخستین مسئله، تفکیک میان «انتخاب» و «نظارت» است. اگر شورای راهبری تنها وظیفه داشته باشد که پیش از انتصاب، صلاحیت افراد را بررسی کند و پس از آن دیگر هیچ نسبتی با عملکرد همان افراد نداشته باشد، این شورا عملا تبدیل به یک فیلتر ورودی شده است؛ یعنی افرادی را بررسی کرده، امتیاز داده، پیشنهاد کرده و پس از آن پرونده را بسته است. اما سؤال اینجاست که معیارهایی که براساس آن یک نفر شایسته وزارت یا مدیریت تشخیص داده شده، پس از انتصاب چه میشوند؟
اگر تخصص، تجربه، سابقه مدیریتی، توان تصمیمگیری و برنامه فرد، مبنای انتخاب او بوده است، چرا همین معیارها نباید در ادامه برای سنجش عملکرد او مورد استفاده قرار گیرد؟ مگر نه اینکه فلسفه اصلی تشکیل شورا، کمک به انتخاب مدیر شایسته بود؟ بنابراین باید پرسید مدیر شایستهای که شورا انتخاب یا معرفی کرده، امروز چه کرده است؟ آیا همان تواناییهایی که در زمان انتخاب دربارهاش صحبت میشد، در میدان عمل نیز دیده میشود یا خیر؟ به زبان سادهتر، اگر شورای راهبری مسئول انتخاب بوده، آیا نباید حداقل نسبت به نتیجه انتخاب خود نیز احساس مسئولیت داشته باشد؟
این سؤال زمانی اهمیت بیشتری پیدا میکند که توجه داشته باشیم اطلاعاتی که در زمان انتخاب یک مدیر در اختیار تصمیمگیرندگان است، با اطلاعاتی که پس از چند ماه یا چند سال مدیریت درباره او به دست میآید، یکسان نیست. یک رزومه، چند مصاحبه، سابقه مدیریتی و برنامهای که یک فرد برای اداره یک وزارتخانه ارائه میکند، نمیتواند نشان دهد که او در مواجهه با واقعیتهای پیچیده مدیریت کشور چگونه رفتار خواهد کرد.
مدیر زمانی محک میخورد که با کمبود منابع، بوروکراسی سنگین، فشارهای سیاسی، تعارض منافع، بحرانهای اقتصادی، مسائل امنیتی، حوادث غیرمترقبه و دهها مانع دیگری که در روز نخست انتخاب او قابل پیشبینی نیستند، مواجه شود. ممکن است فردی در زمان انتخاب گزینهای بسیار مناسب به نظر برسد، اما در عمل نتواند انتظارات را برآورده کند یا حتی برعکس، مدیری که در زمان انتخاب چندان شناختهشده نبوده، در جریان اجرا تواناییهایی از خود نشان دهد که در مرحله انتخاب قابل مشاهده نبوده است.
بنابراین چگونه میتوان در روز انتخاب، درباره صلاحیت یک مدیر قضاوت کرد و سپس تا پایان دوره مسئولیت، هیچ ارزیابی جدیای از نتیجه آن قضاوت نداشت؟ انتخاب براساس اطلاعات اولیه انجام میشود، اما قضاوت درباره کیفیت انتخاب، فقط با مشاهده عملکرد واقعی امکانپذیر است.
شکاف اطلاعاتی میان رئیسجمهور و مدیران دولت نیز مسئله دیگری است. رئیسجمهور، حتی اگر بخواهد، نمیتواند هر روز عملکرد همه وزیران و مدیران ارشد را با جزئیات بررسی کند. او ناچار است بخشی از اطلاعات خود را از گزارشهایی دریافت کند که دستگاههای اجرائی در اختیارش قرار میدهند و طبیعتا بخش درخور توجهی از این اطلاعات نیز توسط همان مدیرانی تولید میشود که قرار است عملکردشان ارزیابی شود. اینجا دقیقا جایی است که وجود یک سازوکار کارشناسی مستقل میتواند معنا پیدا کند.
شورای راهبری یک مزیت مهمی که دارد، اعضای آن در مرحله انتخاب، سوابق و تواناییهای مدیران را بررسی کردهاند و میدانند بر چه اساسی فردی برای یک مسئولیت مناسب تشخیص داده شده است. بنابراین میتوانند بعدا بررسی کنند که میان آنچه در روز انتخاب درباره فرد گفته میشد و آنچه در میدان عمل اتفاق افتاده، چه فاصلهای وجود دارد. البته قرار نیست شورای راهبری جای رئیسجمهور، مجلس، دستگاههای نظارتی یا نهادهای قانونی را بگیرد. بحث بر سر ایجاد یک نهاد موازی نیست؛
بحث بر سر ایجاد یک حلقه کارشناسی است که بتواند اطلاعاتی را که برای تصمیمگیری درباره ادامه کار یک مدیر لازم است، جمعآوری و تحلیل کند؛ چراکه وقتی مدیر ارشد بداند پس از انتخاب دیگر کسی عملکرد او را با همان معیارهایی که براساس آن انتخاب شده بررسی نمیکند، طبیعتا انگیزه و نگرانی چندانی هم از بابت فاصلهگرفتن از آن معیارها نخواهد داشت.
از طرف دیگر، اساسا مدیریت بدون ارزیابی، مدیریت کاملی نیست. در سادهترین شکل، هر فرایند مدیریتی از یک چرخه تشکیل میشود؛ هدفگذاری، انتخاب، اجرا، پایش، ارزیابی، دریافت بازخورد و اصلاح. اگر قرار است نتیجه یک تصمیم سنجیده شود، باید بتوان فهمید آن تصمیم به چه نتیجهای رسیده است. اگر نتیجه با هدف اولیه فاصله دارد، باید علت این فاصله مشخص شود و اگر امکان اصلاح وجود دارد، مسیر اصلاح شود. در غیر این صورت، تصمیمی که یک بار گرفته شده، صرفا به دلیل اینکه در گذشته اتخاذ شده، تا پایان مسیر ادامه پیدا میکند؛ حتی اگر شواهد نشان دهد که دیگر کارآمد نیست.
اما این ارزیابی نباید به گزارش خود مدیر محدود شود. گزارش دستگاه، آمار و اطلاعات عملکرد، نظر کارشناسان مستقل، میزان تحقق برنامهها و حتی بازخورد ذینفعان میتواند در کنار گزارش مدیر قرار گیرد تا تصویری واقعیتر از عملکرد او به دست آید. نتیجه این ارزیابی نیز لزوما نباید به معنای برکناری یا ابقای فوری مدیر باشد. میتوان نتایج را در سه سطح تعریف کرد؛
مدیرانی که عملکرد قابل قبول دارند و باید به کار خود ادامه دهند، مدیرانی که ضعفهایشان قابل اصلاح است، باید برای آنها برنامه اصلاحی تعیین و چند ماه بعد دوباره ارزیابی شوند و مدیرانی که ضعف جدی و مستمر دارند، نتیجه ارزیابی آنها باید برای تصمیمگیری درباره ادامه کار در اختیار رئیسجمهور قرار گیرد. تصمیم نهایی درباره ادامه کار یا تغییر مدیر نیز طبیعتا باید در اختیار مقام قانونی خود باقی بماند و شورای راهبری صرفا نقش کارشناسی و مشورتی داشته باشد.
اتفاقا یک مرحله مهم دیگر هم در این میان وجود دارد که شاید از خود ارزیابی مدیران مهمتر باشد و آن ارزیابی عملکرد خود شورای راهبری است. شورا باید بتواند بعد از دو یا سه سال به عقب برگردد و از خودش بپرسد چرا فلان فرد را مناسب تشخیص دادیم؟ کدام معیار ما درست بود و کدام معیار اشتباه؟ درباره کدام مدیر، پیشبینی ما با واقعیت تطابق نداشت و چرا؟ چه چیزی را در زمان انتخاب ندیدیم که بعدها در عملکرد او آشکار شد؟ اگر چنین بازخوردی وجود داشته باشد، شورای راهبری از یک شورای انتخابی صرف فراتر میرود و به یک نهاد یادگیرنده تبدیل میشود؛
نهادی که نهتنها مدیران را ارزیابی میکند، بلکه از خطاها و موفقیتهای خود نیز برای انتخابهای بعدی درس میگیرد.
اما مسئله تنها کارآمدی مدیران نیست. تشکیل شورای راهبری در ابتدای دولت چهاردهم این انتظار را ایجاد کرد که قرار است انتخاب مدیران از شکل معمول و بعضا رابطهمحور خود فاصله گرفته و به سمت شایستهسالاری، کارشناسی و شفافیت حرکت کند. حال اگر این شورا پس از انتخاب افراد کنار گذاشته شود و دیگر هیچگاه درباره نتیجه انتخابهایش سؤال نکند، این نگرانی به وجود میآید که تمام آن فرایند صرفا به یک مرحله تشریفاتی برای مشروعیتبخشیدن به انتخابها تبدیل شده باشد.
البته نمیتوان با قاطعیت چنین قضاوتی کرد، اما تفاوت یک نهاد واقعی با یک نهاد نمادین دقیقا در همین نقطه مشخص میشود؛ نهادی که تنها فرایند را اجرا میکند و نهادی که نسبت به نتیجه فرایندی که طراحی کرده نیز حساس است.
خلاصه آنکه اکنون که دولت چهاردهم وارد سومین سال فعالیت خود شده و کشور با مجموعهای از مسائل و بحرانهای داخلی و خارجی و شرایط جنگی مواجه است، شاید بیش از هر زمان دیگری نیازمند آن باشیم که درباره کیفیت مدیریت موجود قضاوت کنیم. سؤال این نیست که چه کسی دو سال قبل برای وزارتخانهای مناسب تشخیص داده شد؛ سؤال این است که امروز چه کارنامهای دارد؟ آیا اهدافی که برای او در زمان انتخاب تصور میشد، محقق شده است؟ آیا در این مدت توانسته با شرایط جدید خود را تطبیق دهد؟ آیا در مواجهه با بحرانهای پیاپی که گریبان دولت را گرفته، تصمیم درست گرفته است؟
و اگر نکرده، چه باید کرد؟ در واقع، اگر قرار است شورای راهبری بهعنوان یکی از ابداعات قابل تحسین دولت پزشکیان شمرده شود، باید بخشی از سازوکار مدیریتی دولت باشد و از «شورای انتخاب» به «شورای انتخاب و پایش» تبدیل شود؛ چراکه انتخاب یک مدیر، شاید مهمترین تصمیم آغاز کار باشد، اما هرگز آخرین تصمیم نیست. مدیر انتخاب میشود تا کاری انجام دهد و آنچه اهمیت دارد، نتیجه کاری است که انجام میدهد. به زبان دیگر، انتخاب بدون ارزیابی، شبیه امتحانی است که برگه آن تصحیح نشده باشد؛ نمرهای دادهایم، اما هیچگاه نفهمیدهایم که این نمره واقعا درست بوده یا نه.
منبع: شبکه شرق